16 octobre 2017 | Revue > >

Que retenir des campagnes électorales de Stephen Harper?

Les leçons de Harper's Team de Tom Flanagan

Simon Tremblay-Pepin

On prétend qu’il faut apprendre de ses ennemis. Or, il est rare à gauche qu’on le fasse ou même qu’on souhaite le faire. Nos adversaires politiques sont vus comme impurs, profondément différents de nous. La lecture de leurs travaux ou, pire encore, l’inspiration qu’on en tirerait est comprise comme une souillure. Faire comme eux, c’est devenir eux et lire leurs ouvrages risque de nous faire devenir eux, donc soyons prudent, ne les approchons même pas.

Si on peut convenir qu’une imitation en tout point de nos adversaires nous transformerait en eux, la posture de l’ignorance puriste est, néanmoins, dangereuse. Voilà une bonne façon de continuer à perdre tout en se justifiant que nous sommes purs et que nous ne mangeons pas du même pain que nos adversaires. Il n’y a que par la connaissance des pratiques et des idées que nous sommes en mesure de discriminer celles qui nous semblent correspondre à nos objectifs et pouvoir servir nos idéaux. L’ignorance qui singe la pureté militante n’est en fait que paresse intellectuelle. Le courage exige de regarder en face les succès de nos adversaires et apprendre ce qu’on peut en tirer.

La tâche est d’autant plus simple quand ceux-ci ont l’amabilité de rédiger des ouvrages où ils répertorient leurs conseils. Elle est d’autant moins pénible quand ils s’abstiennent, la plupart du temps, de verser dans le prosélytisme insistant.  Harper’s Team de Tom Flanagan – pourtant un idéologue patenté – fait partie de ces quelques livres nécessaires à lire. Insistant sur l’organisation technique qui a permis à Stephen Harper d’arriver au pouvoir, elle est un riche bassin d’enseignements et de connaissances.

Contexte de l’ouvrage

Tom Flanagan est professeur de science politique à l’Université de Calgary, un commentateur conservateur de longue date de la politique canadienne et un habitué des médias. Après avoir flirté pendant quelques années avec le Reform Party, il devient en 2001 le directeur de campagne de Stephen Harper pour le leadership de l’Alliance Canadienne. S’ensuivent cinq années où il participera activement à cinq campagnes politiques majeures (en plus de la susnommée : la fusion avec le Parti conservateur, la course à la tête du nouveau parti fusionné, l’élection fédérale de 2004 et l’élection fédérale de 2006) où il apprendra les rudiments de l’organisation politique entouré d’une même équipe (l’équipe Harper, qui fait le titre du bouquin). En fin de parcours, cette équipe réussira à prendre le pouvoir au sein d’un gouvernement minoritaire.

Universitaire, Flanagan n’est pas en premier lieu un organisateur politique. Cependant, il a la culture politique nécessaire et le bagage de connaissance historique pour bien mettre en contexte ses apprentissages. Contrairement à ce qu’on pourrait croire considérant son pedigree, il n’agit pas dans ces campagnes d’abord sur les questions idéologiques, mais s’implique bien davantage dans l’organisation politique de la campagne : pointage, sortie de vote, tournée, communication, etc.

La parenté entre la situation de la droite canadienne de 2001 et celle de Québec solidaire en 2017 est frappante à plusieurs égards. L’alliance canadienne est le résultat de partis marginaux fondés sur des principes idéologiques et distants de machines à pouvoir traditionnels – dont le centrisme les dégoutent plutôt. Leur équipe n’a donc pas, de prime abord, de « machine électorale » forte ni de gens d’expérience sur qui compter. L’objectif est clairement de transformer la société canadienne, pas de prendre le pouvoir pour prendre le pouvoir. Après des années de pouvoir libéral corrompu, une occasion se présente pour changer les choses…

Divisé en fonction des cinq campagnes auxquelles il participe, l’ouvrage de Flanagan propose des leçons techniques à retenir – il écrit même « 10 commandements » à la fin de son ouvrage. Le but du présent texte est d’extraire du livre celles qui me semblent les plus pertinentes pour la gauche québécoise. C’est évidemment un choix personnel et la lecture de l’ouvrage, quoique plus longue, est de loin préférable à la lecture des quelques éléments cités ici.

Bâtir des bases de données, les tenir à jour et les exploiter au maximum

La présence d’un système élaboré de pointage d’électeurs et de sortie de vote est ce qui a permis à l’équipe Harper de remporter ses paris. Flanagan ne se fait pas d’illusion sur l’importance du travail terrain local : il sait qu’il n’est déterminant que pour quelques points dans certaines circonscriptions ciblées. Cependant, pour un parti qui monte, les courses serrées sont plus la norme que l’exception. Si la vague montante de la campagne nationale fait monter tous les bateaux locaux, dans beaucoup de cas les derniers points nécessaires à la victoire sont gagnés par l’effort local de sortie de vote au jour du scrutin.

Établir un public cible par des données probantes et investir le peu d’argent de communication et de publicité dont on dispose dans ce public cible

Pour chaque campagne – et de mieux en mieux plus ses campagnes avancent – l’équipe Harper sait à qui elle s’adresse. Ça ne signifie pas qu’elle ignore les autres électeurs et électrices, mais elle priorise de façon très précise certains groupes et fait sa campagne en fonction de ces groupes, pour les rejoindre. Ainsi, ses publicités peuvent paraître trop simples aux spécialistes de la comm – voire être carrément conspuées par ceux-ci –, mais elles visent juste pour son public cible.

Choisir un adversaire, le cibler et l’attaquer nommément par des campagnes négatives

Au début du parcours l’équipe Harper croit que la publicité négative est une mauvaise idée et qu’elle a surtout un effet boomerang : quand on tente de jouer sale, on se salit. Après deux campagnes contre les Libéraux, ils constatent qu’il n’est pas possible de prendre l’avance dans une campagne sans attaquer l’adversaire, car les adversaires, eux, n’hésitent pas à nous attaquer, surtout quand on prend de plus en plus de place. Ils procèdent donc à des attaques très ciblées : toujours sur les dirigeants politiques, jamais sur les partis ou les électeurs. En discréditant le leader adverse, ils permettent les transitions de vote. Si on me reproche mon vote, je ne serai pas attiré par ceux qui me font la leçon. Cependant, si on me montre que le leader qui défend mon option n’est pas intéressant, je peux le quitter lui sans avoir l’impression de trahir mes choix passés ou mes conviction politiques.

 Une plateforme claire et complète est nécessaire, mais on doit en extraire quelques priorités

Sur les engagements, l’équipe Harper a opté pour publier sa plateforme très tard. Leur technique a été de présenter, en campagne, une annonce par jour, tôt le matin, pour occuper l’espace médiatique et pour s’imposer aux adversaires. Si leur plateforme était complète et contenait beaucoup de données, lors de la campagne de 2006 (et pour leur plus grand bénéfice selon Flanagan) ils ont réussi à en extraire cinq mesures très claires, très précises, très concrètes qui sont devenues leurs priorités. Ces priorités parlaient non seulement au côté rationnel, mais aussi aux émotions des électeurs et électrices et symbolisaient la volonté et le caractère du parti et de son chef.

Planification complète des campagnes, avec des sorties chaque jour et plusieurs options distinctes pour la fin de campagne

Lors des premières campagnes de l’équipe Harper, la planification est laissée relativement ouverte, pour laisser place à l’adaptation. Flanagan croit que le réflexe est bon, mais mal équilibré. Selon lui, il faut tout planifier, le plus possible, mais être capable de changer les plans devant une situation qui l’exige. Notamment, il faut être en mesure de planifier une sortie chaque jour de la campagne pour avoir quelque chose dont on veut parler et ne pas laisser de place à l’improvisation qui peut mener à de la mauvaise couverture. Préparer aussi plusieurs fins de campagne potentielle et prévoir du matériel publicitaire et de communication en conséquence. Flanagan montre qu’en ne préparant pas une fin de campagne menant vers la victoire, son équipe a raté une occasion importante en 2004.

 Un système de communication agile, fonctionnel et clair entre le comité de direction et la tournée

La campagne de 2004 a aussi montré à l’équipe Harper qu’ils avaient des difficultés de coordination entre la tournée et le war room situé à Ottawa. Quelque chose arrivait sur la tournée, le war room n’était pas au courant et ne pouvait appuyer dans les réactions. À l’inverse quelque chose arrivait au niveau national et la tournée était en déplacement et son équipe n’était pas au courant alors que les journalistes l’étaient, ce qui mettait Harper dans une situation difficile. Ils ont par la suite décidé, pour l’élection de 2006, de faire deux à trois conférences téléphoniques par jour entre la tournée et le war room, d’adjoindre un conseiller politique senior à la tournée et plus de personnel de comm.

Une direction formée d’une petite équipe loyale, discrète de gens qui se font mutuellement confiance

L’équipe autour de Stephen Harper est restée à peu près la même pendant les cinq années que nous suivons dans l’ouvrage de Flanagan. La confiance est au cœur de ce qui fait cette équipe. Cette confiance se bâtit sur le fait que des gens accomplissent des tâches, qu’ils sont loyaux à l’organisation, qu’ils ne sont pas des « consultants » externes venu dire ce qu’ils pensent et qui ne prennent aucune responsabilité quant à leurs propositions. Ils choisissent aussi de laisser derrière leur accès à l’espace public pour agir dans la discrétion et la confidentialité.

Faut-il tout retenir, tout adopter, de Harper’s Team? Non, bien entendu. L’aspect hyper centralisateur du parti, le peu de souci pour les instances, le pouvoir immense du chef, le boy’s club qui l’entoure, les prises de décisions fondées sur des rapports interpersonnels; tout cela n’a aucun intérêt. Même les éléments que j’ai soulignés dans ce court texte sont à prendre avec une certaine distance. Ils ont l’avantage cependant de proposer une vision claire de l’organisation d’une campagne électorale. Campagne qui met l’accent sur le contact direct aux électeurs et électrices, qui structure et priorise son discours et qui exclut un certain nombre d’approches perdantes (trop de confiance à des conseillers externes, une posture angélique face aux adversaires et l’incapacité de prévoir des scénarios menant à la victoire). Dire qu’il y a des leçons à tirer d’une expérience n’équivaut pas à en acheter l’entièreté du bagage, mais signifie être assez lucide pour comprendre les éléments que nous partageons avec elle.

Flanagan, Tom, Harper’s Team : Behind the Scenes in the Conservative Rise to Power, Montréal et Kingston : McGill-Queen’s University Press, 2009, 369 p.

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